Analisei a prova de AJAA – Administração do STJ e encontrei duas propostas de recursos em questões que ficaram com gabarito absurdo.
Sugiro que usem os argumentos mencionados aqui como base, mas redijam o recurso com suas próprias palavras, para que não cheguem recursos idênticos para o examinador!
Vejamos:
75 Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento, funcionando como um complemento da formalização.
GABARITO PRELIMINAR: ERRADO.
Recurso pela inversão do gabarito para CERTO. Redija considerando os seguintes argumentos:
A cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento (Robbins, 2010, p. 503).
A cultura organizacional forte é tida como mecanismo de controle distinto do formalismo burocrático (SILVA, 2003), por isso podem se complementar entre si.
Além disso, a cultura representa o controle de terceira ordem, mais profundo do que a supervisão sobre os funcionários e do que a formalização e padronização de processos (CUNHA, CUNHA e CAIXEIRINHO, 2001), o que implica que os níveis se complementam entre si.
Mais: Robbins (2010, p. 503), ao falar sobre cultura e formalização, afirma que “quanto mais forte a cultura organizacional, menos os gestores precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários”, ou seja, a presença da cultura complementa a ausência de formalização, já que se pode encarar “a cultura organizacional forte e a formalização como dois caminhos diferentes” (portanto, complementares) “para chegar ao mesmo fim” (ROBBINS, 2010, p. 503).
SILVA, 2003. Controle organizacional, cultura e liderança: evolução, transformações e perspectivas*. R AP. Rio de Janeiro 37(4):797-816, Jul./Ago. 2003. Disponível em: <file:///C:/Users/carlo/Downloads/6502-12293-1-PB.pdf>
CUNHA, Miguel P. CUNHA, João V. CAIXEIRINHO, Jesuína. Processos de controlo nas organizações: do controlo da flexibilidade à flexibilidade do controlo. Análise Psicológica.2, p.261-278, 2001.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
78 A aplicação sinergética de conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho gera desempenho profissional.
GABARITO PRELIMINAR: CERTO.
Recurso pela inversão do gabarito para ERRADO. Redija considerando os seguintes argumentos:
O desempenho profissional é o “efeito de sua atividade dentro do âmbito organizacional” ou um “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (ARAÚJO, 2009, p.149). Assim, a mobilização de competências, apesar de TENDER a gerar desempenhos, não é suficiente para tal, pois é preciso que os efeitos sejam observados, o que dependerá também da motivação dos funcionários e das condições de execução das tarefas.
De nada adianta, por exemplo, aplicar sinergicamente o conhecimento jurídico para elaboração de um parecer técnico (conhecimento), a habilidade de operar programas de computador ou escrever em folha de papel A4 (habilidade) e a atitude de desejar fazê-lo (atitude) se não houver um computador funcionando, ou mesmo uma caneta e uma folha de papel para fazê-lo. Os fatores do contexto poderiam incluir ainda o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho, entre outros fatores que também influenciam, mas não geram desempenho.
Fleury (2002, p. 55), uma das maiores pesquisadoras brasileiras sobre gestão por competências, aponta que competências podem ser definidas como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”, indo muito além da definição tradicional que aponta para competências como sendo o conjunto de fatores que gera performance (desempenho) profissional. Na verdade, a compreensão contemporânea aponta para que as competências influenciam, mas não necessariamente geram desempenho.
A própria definição apresentada por Fleury (conforme descrita acima) aponta para que o desempenho (valor econômico para à organização e valor social ao indivíduo) deve ser obtido por meio da mobilização, integração e transferência, inclusive, de RECURSOS. Ou seja, sem os recursos necessários para mobilização, de nada adianta as competências individuais, pois não haverá desempenho. Até mesmo a responsabilidade e o reconhecimento (fatores contextuais) são relevantes para o “saber agir” que constitui as competências.
Boas e Andrade (2009, p. 184) explicitam a importância do contexto, afirmando que “a competência não é um estado ou um conhecimento que se tenha nem é resultado do treinamento; na verdade, ser competente é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado contexto, marcadas geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos, etc.”. Os mesmos autores apontam ainda, na página 187, que “competências individuais devem estar condizentes com as estratégias da organização”, sendo este mais um fator fundamental para o desempenho – conhecimentos, habilidades e atitudes aplicadas de maneira sinérgica, mas em total descompasso com a estratégia organizacional, não geram “desempenho profissional” positivo!
Percebe-se que todos esses fatores contextuais apontados por Boas e Andrade (2009), incluindo relações de trabalho, cultura, imprevistos, limitações de tempo e recursos, alinhamento com a estratégia, etc., influenciam no atendimento das demandas e exigências que geram o desempenho, devendo também estarem presentes em nível mínimo para que o desempenho seja alcançado, em complemento aos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Assim, uma vez que a simples mobilização de competências influencia, mas não gera (necessariamente) desempenho, sendo necessário outros fatores para tal, o gabarito deve ser invertido para ERRADO.
FLEURY, Maria T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
Abraço!
Prof. Carlos Xavier