{"id":992897,"date":"2022-03-23T07:30:33","date_gmt":"2022-03-23T10:30:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/blog\/?p=992897"},"modified":"2022-03-23T07:30:35","modified_gmt":"2022-03-23T10:30:35","slug":"recurso-cgu-tecnico-nocoes-de-administracao-geral","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/blog\/recurso-cgu-tecnico-nocoes-de-administracao-geral\/","title":{"rendered":"Recurso CGU – T\u00e9cnico (No\u00e7\u00f5es de Administra\u00e7\u00e3o Geral)"},"content":{"rendered":"\n

Fala, meus amigos! Tudo joia? =)<\/p>\n\n\n\n

Aqui \u00e9 o prof. Stefan Fantini! Espero que voc\u00eas tenham ido muito bem na prova! =)<\/p>\n\n\n\n

Neste artigo, trarei\u00a0a possibilidade de\u00a0RECURSO<\/strong>\u00a0de uma quest\u00e3o de NO\u00c7\u00d5ES DE ADMINISTRA\u00c7\u00c3O GERAL da prova de T\u00e9cnico da CGU.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o esque\u00e7a de me acompanhar nas redes sociais:<\/p>\n\n\n\n

Instagram: https:\/\/www.instagram.com\/prof.stefan.fantini<\/a><\/p>\n\n\n\n

Telegram: t.me\/admconcursos<\/em><\/a><\/p>\n\n\n\n

Vamos l\u00e1:<\/p>\n\n\n\n

Prova Tipo 4 \u2013 Quest\u00e3o 69<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Veja a seguir a tirinha do cartunista argentino Quino. Nela, o termo \u201cburocracia\u201d est\u00e1 sendo usado com um sentido negativo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Entretanto, conforme elucidado pelo soci\u00f3logo Robert Merton, o que \u00e9 entendido como algo negativo na burocracia s\u00e3o suas disfun\u00e7\u00f5es, e n\u00e3o o modelo em si. Nesse sentido, uma das disfun\u00e7\u00f5es da burocracia identificada por Merton \u00e9 a:<\/em><\/p>\n\n\n\n

(A) impessoalidade nas rela\u00e7\u00f5es entre os funcion\u00e1rios;<\/em><\/p>\n\n\n\n

(B) instabilidade da ordem vigente;<\/em><\/p>\n\n\n\n

(C) perda da vis\u00e3o do conjunto dos objetivos organizacionais;<\/em><\/p>\n\n\n\n

(D) baixa conformidade com rotinas e procedimentos;<\/em><\/p>\n\n\n\n

(E) aus\u00eancia de sinais de autoridade.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gabarito preliminar<\/strong>: C<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gabarito proposto<\/strong>: A<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De in\u00edcio, \u00e9 for\u00e7oso reconhecer que a perda da vis\u00e3o \u201cmacro\u201d \u00e9 uma das disfun\u00e7\u00f5es da burocracia, uma vez que, como as fun\u00e7\u00f5es s\u00e3o divididas e segregadas, o funcion\u00e1rio perde a no\u00e7\u00e3o do trabalho como um todo e da import\u00e2ncia de seu trabalho. Portanto, a letra C apresentaria, de fato, uma das disfun\u00e7\u00f5es da burocracia.<\/p>\n\n\n\n

Nada obstante, o enunciado da quest\u00e3o \u00e9 bastante espec\u00edfico ao mencionar a vis\u00e3o de Robert Merton, vejamos: \u201cNesse sentido, uma das disfun\u00e7\u00f5es da burocracia identificada por Merton<\/strong> \u00e9 a<\/em>:\u201d<\/p>\n\n\n\n

Sendo assim, conforme explica Chiavenato (CHIAVENATO, Idalberto.\u00a0Fundamentos de Administra\u00e7\u00e3o<\/strong>. S\u00e3o Paulo: Grupo GEN, 2021. p.28), a \u201cburocracia \u00e9 uma organiza\u00e7\u00e3o cujas consequ\u00eancias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior efici\u00eancia. Tudo nela \u00e9 estabelecido no sentido de prever com antecipa\u00e7\u00e3o todas as ocorr\u00eancias e rotinizar sua execu\u00e7\u00e3o para que a m\u00e1xima efici\u00eancia seja alcan\u00e7ada. Todavia, ao estudar as consequ\u00eancias previstas (ou desejadas) da burocracia que conduzem \u00e0 m\u00e1xima efici\u00eancia, Merton <\/mark>(1957) notou tamb\u00e9m as consequ\u00eancias imprevistas (ou n\u00e3o desejadas) e que levam \u00e0 inefici\u00eancia e imperfei\u00e7\u00f5es<\/strong>. A essas consequ\u00eancias imprevistas deu o nome de disfun\u00e7\u00f5es da burocracia para designar as anomalias de funcionamento respons\u00e1veis pelo sentido pejorativo que o termo adquiriu junto aos leigos no assunto. As principais disfun\u00e7\u00f5es da burocracia s\u00e3o<\/mark><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Internaliza\u00e7\u00e3o das regras e apego aos regulamentos: normas e regulamentos adquirem um valor pr\u00f3prio e importante, independentemente dos objetivos, e passam a substitu\u00ed-los. De meios passam a objetivos absolutos e priorit\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Excesso de formalismo e de papel\u00f3rio: a necessidade de documentar as comunica\u00e7\u00f5es para que tudo seja testemunhado por escrito conduz a excesso de formalismo, documenta\u00e7\u00e3o e consequentemente de papel\u00f3rio.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Resist\u00eancia \u00e0s mudan\u00e7as: tudo na burocracia \u00e9 rotinizado e padronizado, e o funcion\u00e1rio se acostuma a uma repeti\u00e7\u00e3o naquilo que faz, o que lhe d\u00e1 completa seguran\u00e7a sobre seu futuro na burocracia. Torna-se um executor de rotinas, as quais domina com seguran\u00e7a e tranquilidade. Quando surge alguma ideia de mudan\u00e7a na organiza\u00e7\u00e3o, ela \u00e9 interpretada como algo que ele desconhece e que pode trazer perigo \u00e0 sua seguran\u00e7a e tranquilidade. Assim, a mudan\u00e7a passa a ser indesej\u00e1vel para o funcion\u00e1rio. E ele passa a resistir a qualquer tipo de mudan\u00e7a que se queira implantar na burocracia.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Despersonaliza\u00e7\u00e3o do relacionamento entre os burocratas<\/strong>: o car\u00e1ter impessoal e a impessoalidade no relacionamento entre os funcion\u00e1rios<\/strong> <\/mark>pela \u00eanfase nos cargos e n\u00e3o nas pessoas que os ocupam fazem com que os colegas se tratem, n\u00e3o como pessoas, mas como ocupantes de cargos. S\u00e3o conhecidos, n\u00e3o pelos seus nomes pessoais, mas pelos t\u00edtulos dos cargos que ocupam.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Categoriza\u00e7\u00e3o como base do processo decis\u00f3rio: na r\u00edgida hierarquiza\u00e7\u00e3o da autoridade, quem toma decis\u00f5es em toda situa\u00e7\u00e3o \u00e9 quem possui a mais alta categoria hier\u00e1rquica, independentemente do seu conhecimento do assunto.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Superconformidade \u00e0s rotinas e aos procedimentos: rotinas e procedimentos tornam-se um meio de garantir que as pessoas fa\u00e7am aquilo que delas se espera. A devo\u00e7\u00e3o \u00e0s regras e aos regulamentos conduz \u00e0 sua transforma\u00e7\u00e3o em coisas absolutas, tornam r\u00edgido o comportamento das pessoas, e os objetivos tornam-se secund\u00e1rios. O burocrata perde iniciativa, criatividade e inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Exibi\u00e7\u00e3o de sinais de autoridade: a \u00eanfase na hierarquia de autoridade torna necess\u00e1rio indicar quem det\u00eam o poder. Da\u00ed a utiliza\u00e7\u00e3o intensiva de s\u00edmbolos e sinais de status para demonstrar a posi\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica dos funcion\u00e1rios, como uniforme, tamanho da sala, do banheiro, do estacionamento e identificar quais s\u00e3o os chefes da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u25a0Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o p\u00fablico: o funcion\u00e1rio est\u00e1 voltado para dentro da organiza\u00e7\u00e3o, seus regulamentos internos e seu superior hier\u00e1rquico que avalia o seu desempenho. Isso o leva a criar conflitos com os clientes que s\u00e3o estranhos \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o e s\u00e3o atendidos de forma padronizada conforme as rotinas internas, fazendo com que o p\u00fablico se irrite com a pouca aten\u00e7\u00e3o e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.\u201d (grifos meus)<\/p>\n\n\n\n

Diante do exposto, fica claro que Robert Merton n\u00e3o menciona \u201cperda da vis\u00e3o do conjunto dos objetivos organizacionais\u201d como uma das disfun\u00e7\u00f5es da burocracia, o que invalida completamente a alternativa C.<\/p>\n\n\n\n

De outro lado, conforme se nota, Merton destaca, como uma das disfun\u00e7\u00f5es da burocracia, a \u201cDespersonaliza\u00e7\u00e3o do relacionamento entre os burocratas<\/strong>: o car\u00e1ter impessoal e a impessoalidade n<\/mark><\/strong><\/em>o <\/mark><\/strong>relacionamento entre os funcion\u00e1rios<\/mark><\/strong> pela \u00eanfase nos cargos e n\u00e3o nas pessoas que os ocupam fazem com que os colegas se tratem, n\u00e3o como pessoas, mas como ocupantes de cargos.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Perceba que a alternativa A trouxe exatamente o termo utilizado pelo autor para explicar essa disfun\u00e7\u00e3o, qual seja: \u201cimpessoalidade nas rela\u00e7\u00f5es\/relacionamento entre os funcion\u00e1rio<\/mark>s<\/strong>\u201d. Portanto, o gabarito deve ser alterado para letra A<\/u><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Vale reconhecer, entretanto, que a maneira t\u00e9cnica mais “correta” de se nomear essa disfun\u00e7\u00e3o \u00e9 \u201cDespersonaliza\u00e7\u00e3o<\/u> dos relacionamentos\u201d. <\/strong>Nada obstante, seria tamb\u00e9m aceit\u00e1vel, da maneira que se exp\u00f4s, aceitarmos o termo \u201cimpessoalidade nas rela\u00e7\u00f5es\/relacionamento entre os funcion\u00e1rios\u201d. Se a banca assim n\u00e3o entender, a quest\u00e3o merece ser, no m\u00ednimo, ANULADA<\/u><\/strong>, por n\u00e3o conter resposta correta.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fala, meus amigos! Tudo joia? =) Aqui \u00e9 o prof. Stefan Fantini! Espero que voc\u00eas tenham ido muito bem na prova! =) Neste artigo, trarei\u00a0a possibilidade de\u00a0RECURSO\u00a0de uma quest\u00e3o de NO\u00c7\u00d5ES DE ADMINISTRA\u00c7\u00c3O GERAL da prova de T\u00e9cnico da CGU. 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