{"id":65487,"date":"2017-02-21T12:17:18","date_gmt":"2017-02-21T15:17:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/blog\/?p=65487"},"modified":"2017-02-21T12:17:18","modified_gmt":"2017-02-21T15:17:18","slug":"prova-comentada-de-nocoes-de-administracao-de-recursos-humanos-trt-11a-regiao-ajaa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/blog\/prova-comentada-de-nocoes-de-administracao-de-recursos-humanos-trt-11a-regiao-ajaa\/","title":{"rendered":"Prova comentada de No\u00e7\u00f5es de Administra\u00e7\u00e3o de Recursos Humanos \u2013 TRT 11\u00aa Regi\u00e3o \u2013 AJAA"},"content":{"rendered":"

\n\tOlá, meus amigos, tudo bem? Espero que sim!<\/em>\n<\/p>\n

\n\tNeste artigo, vamos comentar a prova de Noções de Administração de Recursos Humanos do Concurso TRT 11a<\/sup> Região, do cargo de Analista Judiciário – Área Administrativa. <\/strong>Utilizaremos o Caderno de Prova "A01", Tipo 003.\n<\/p>\n

\n\tSempre lembrando de que, se vocês tiverem alguma dúvida em relação a essa disciplina, podem entrar em contato conosco, que teremos o maior prazer em ajudá-los!\n<\/p>\n

\n\tadrieldesa@hotmail.com<\/strong>\n<\/p>\n

\n\tVamos lá?\n<\/p>\n

\n\t60. Quando os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma estratégia de mudança, denominada <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(A) desenvolvimento sistemático. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(B) convencional. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(C) evolucionária. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(D) revolucionária. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(E) humanista. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\tCOMENTÁRIO:\n<\/p>\n

\n\tA questão toma por base a literatura de Idalberto Chiavenato. Mas antes de passarmos ao tema chave da questão, é importante destacarmos que ela se situa no âmbito do assunto “Desenvolvimento Organizacional”.\n<\/p>\n

\n\tApenas para lembrar, a partir da Teoria Comportamental, desenvolveu-se uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO)<\/strong><\/span>.\n<\/p>\n

\n\tO movimento de DO surge, então, a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.\n<\/p>\n

\n\tO foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização<\/em><\/span>. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada<\/em><\/span>.\n<\/p>\n

\n\tJá antecipando o gabarito, os autores do DO utilizam a estratégia de mudança denominada de “desenvolvimento sistemático”. Mas vamos à teoria que embasa a questão?\n<\/p>\n

\n\tSegundo o autor Chiavenato, as organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito através de três tipos de estratégias de mudança:\n<\/p>\n

\n\t1. Mudança evolucionária<\/strong>: quando a mudança é pequena, lenta e dentro dos limites das expectativas. Há uma tendência de se repetir a reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes, sem provocar maiores resistências.\n<\/p>\n

\n\t2. Mudança revolucionária<\/strong>: quando a mudança é rápida, intensa, brutal e rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária transgride e rejeita antigas expectativas e introduz expectativas totalmente novas. As mudanças revolucionárias são súbitas e causadores de impacto.\n<\/p>\n

\n\t3. Desenvolvimento sistemático<\/strong>: os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistência ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático<\/span>.\n<\/p>\n

\n\tGABARITO: A.\n<\/p>\n

\n\tBIBLIOGRAFIA UTILIZADA PELA BANCA:\n<\/p>\n

\n\tCHIAVENATO, I.. Teoria Geral da Administração. Vol. II. São Paulo: McGrawHill do Brasil, 2000.<\/em>\n<\/p>\n

\n\t61. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes. A adaptabilidade é a capacidade de <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(A) transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(B) investigar, diagnosticar e compreender de forma realista o contexto organizacional. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(C) conhecer e compreender o passado e o presente da organização e de compartilhar essas informações por toda hierarquia. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(D) resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(E) estimular o funcionamento orgânico e integrado entre a organização e o meio ambiente, aceitando e estimulando as diferenças.<\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\tCOMENTÁRIO:\n<\/p>\n

\n\tMais uma questão da prova sobre o tema “Desenvolvimento Organizacional” e considerando o autor Idalberto Chiavenato.\n<\/p>\n

\n\tDe início, destacamos que o enunciado enfatiza a adaptabilidade. Assim, deveríamos procurar nas alternativas palavras que se vinculam ao termo. Vejamos as opções das alternativas:\n<\/p>\n

\n\tA letra (A) fala em transição de uma situação para outra diferente. A adaptabilidade não se confunde com transição. A transição envolve sempre duas realidades ou estados diferentes, é algo mais drástico. Já a adaptabilidade pode envolver um mesmo estado com realidades diferentes.\n<\/p>\n

\n\tA letra (B) fala em pensar em investigar, diagnosticar e compreender. A adaptabilidade exige, além disso, ação no sentido de mudanças.\n<\/p>\n

\n\tA letra (C) fala em conhecer o passado e presente. Isso, por si só, não retrata adaptabilidade, mas sendo de identidade entre o tempo.\n<\/p>\n

\n\tA letra (D) fala em reagir de maneira flexível às exigências mutáveis, ou seja, fala em AÇÃO de se adaptar ao ambiente. Logo, é a alternativa a ser marcada.\n<\/p>\n

\n\tA letra (E) fala em estimular a organicidade e a integração, logo, não se vincula à adaptabilidade.\n<\/p>\n

\n\tBem, vamos agora à teoria que embasa a questão.\n<\/p>\n

\n\tO autor Chiavenato, ao destacar a mudança da cultura e do clima organizacional, destaca que diversas variáveis da cultura e do clima são observadas antes, durante e após as ações de mudança, o que ele chama de capacidade inovadora. Essa capacidade inovadora é composta por 4 requisitos:\n<\/p>\n

\n\t– Adaptabilidade<\/strong>: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente<\/span>. Para ser adaptável, a organização deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.\n<\/p>\n

\n\t– Senso de identidade<\/strong>: o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.\n<\/p>\n

\n\t– Perspectiva exata do meio ambiente<\/strong>: a percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.\n<\/p>\n

\n\t– Integração entre os participantes<\/strong>: para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado.\n<\/p>\n

\n\tGABARITO: D.\n<\/p>\n

\n\tBIBLIOGRAFIA UTILIZADA PELA BANCA:\n<\/p>\n

\n\tCHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.<\/em>\n<\/p>\n

\n\t62. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: o volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; e <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(A) previsão de vendas e lançamento de produtos\/serviços. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(B) desempenho de cada colaborador. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(C) fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(D) planejamento de carreiras dentro da organização. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(E) processos de reengenharia. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\tCOMENTÁRIO:\n<\/p>\n

\n\tA questão, mais uma vez, aborda os ensinamentos de Idalberto Chiavenato. E aqui temos uma questão mais literal, que exige decoreba!\n<\/p>\n

\n\tPara esse autor, há cinco modelos de planejamento de gestão de pessoas:\n<\/p>\n

\n\t1. Modelo baseado na procura estimada do produto<\/strong>: relaciona o número de pessoas (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.;\n<\/p>\n

\n\t2. Modelo baseado em segmentos de cargos<\/strong>: projeta os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto;\n<\/p>\n

\n\t3. Modelo de substituição de postos-chave<\/strong>: projeta, de forma visual, as futuras substituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:\n<\/p>\n

\n\t– A: Funcionário pronto para promoção imediata;\n<\/p>\n

\n\t– B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;\n<\/p>\n

\n\t– C: Funcionário com substituto já preparado.\n<\/p>\n

\n\t4. Modelo baseado no fluxo do pessoal<\/strong>: baseado nas informações passadas de pessoas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo;\n<\/p>\n

\n\t5. Modelo de planejamento operacional integrado<\/strong>: é um modelo mais amplo e abrangente em relação aos anteriores. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:\n<\/p>\n

\n\ta. Volume de produção planejado pela organização.<\/span>\n<\/p>\n

\n\tb. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.<\/span>\n<\/p>\n

\n\tc. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.<\/span>\n<\/p>\n

\n\td. Planejamento de carreiras dentro da organização.<\/span>\n<\/p>\n

\n\tPortanto, a alternativa que completa o quarto fator está presente na letra (D).\n<\/p>\n

\n\tDestaca-se, por fim, que do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento operacional integrado<\/strong> leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.\n<\/p>\n

\n\tNa prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento operacional de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.\n<\/p>\n

\n\tGABARITO: D.\n<\/p>\n

\n\tBIBLIOGRAFIA UTILIZADA PELA BANCA:\n<\/p>\n

\n\tCHIAVENATO, I.. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.<\/em>\n<\/p>\n

\n\t63. Na Era da Informação, a administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem, a Gestão de Pessoas, onde as pessoas são vistas como <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(A) dependentes da organização. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(B) recursos da organização. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(C) fornecedoras de conhecimento e competências. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(D) fornecedoras de mão de obra. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(E) previsíveis e flexíveis. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\tCOMENTÁRIO:\n<\/p>\n

\n\tUma questão que não exige decoreba, mas a forma como a Gestão de Pessoas (GP) é tratada na gestão contemporânea.\n<\/p>\n

\n\tUm dos aspectos fundamentais em que se baseia a área de GP está no entendimento de que as pessoas possuem talentos fornecedores de com­petências<\/strong><\/span>. Ou seja, as pessoas são vistas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.\n<\/p>\n

\n\tEm suma, qualquer organi­zação pode comprar máquinas ou equipamen­tos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes; isso é relativamente fácil. Mas construir competências similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.\n<\/p>\n

\n\tGABARITO: C.\n<\/p>\n

\n\tBIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA COMPREENSÃO DO TEMA:\n<\/p>\n

\n\tCHIAVENATO, I.. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.<\/em>\n<\/p>\n

\n\t64. A visão de uma organização estabelece <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(A) a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores por meio de sua comunicação, comportamentos e ações que balizam suas respostas às necessidades do ambiente interno. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(B) o propósito orientador para as atividades da empresa e para aglutinar os esforços de seus membros, clarificando e comunicando sua estratégia comercial. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(C) uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante para a organização como as pessoas e os clientes, e aquilo que seus dirigentes acreditam. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(D) os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. <\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\t(E) uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar.<\/em><\/strong>\n<\/p>\n

\n\tCOMENTÁRIO:\n<\/p>\n

\n\tA questão trata do tema “Intenção Estratégica”. Vamos entender o que é isso?\n<\/p>\n

\n\tDe modo bem simples, a intenção estratégica representa a junção de todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. Essa intenção só existe se todas as pessoas da organização, em todos os níveis e áreas, estão empenhadas na busca de um desempenho que seja único e significativo.\n<\/p>\n

\n\tEsse processo consiste, portanto, no estabelecimento das "pedras fundamentais" de uma organização, e a manifestação da intenção estratégica ocorre pela formulação do\n<\/p>\n