{"id":30772,"date":"2015-12-24T14:27:45","date_gmt":"2015-12-24T17:27:45","guid":{"rendered":"http:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/blog\/?p=30772"},"modified":"2015-12-28T16:14:05","modified_gmt":"2015-12-28T19:14:05","slug":"comentario-e-recursos-administracao-tjpi-ajaa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/blog\/comentario-e-recursos-administracao-tjpi-ajaa\/","title":{"rendered":"Coment\u00e1rio e Recursos – Administra\u00e7\u00e3o – TJPI – AJAA"},"content":{"rendered":"

Oi pessoal!
\nQue prova foi essa, a de AJAA do TJ-PI, hein? A FGV caprichou na quantidade de quest\u00f5es com conte\u00fado n\u00e3o previsto em Edital, n\u00e3o foi? J\u00e1 estou antecipando um monte de gente entrando na justi\u00e7a contra a banca… uma pena essa postura, j\u00e1 t\u00e3o frequente, da FGV.
\nFiz v\u00e1rios coment\u00e1rios abaixo, sobre as quest\u00f5es e possibilidades de recurso.
\nUm abra\u00e7o e sucesso!<\/p>\n

Prof. Carlos Xavier<\/p>\n

www.facebook.com\/professorcarlosxavier<\/a><\/p>\n

https:\/\/www.estrategiaconcursos.com.br\/cursosPorProfessor\/carlos-xavier-3242\/<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Dentre as metodologias de gest\u00e3o voltadas \u00e0 gest\u00e3o por resultados no Brasil, destaca-se o Modelo de Excel\u00eancia em Gest\u00e3o P\u00fablica (MEGP). O MEGP estabelece um conjunto de par\u00e2metros de avalia\u00e7\u00e3o de resultados, e a pontua\u00e7\u00e3o global obtida pela organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 avaliada de forma a descrever a maturidade da gest\u00e3o. No MEGP, a m\u00e1xima maturidade de gest\u00e3o \u00e9 aquela na qual h\u00e1:
\n(A) n\u00edvel superior para quase todos os indicadores de gest\u00e3o, sendo referencial de excel\u00eancia em muitos processos ou produtos;
\n(B) muitos resultados relevantes nos diferentes indicadores que apresentam tend\u00eancias favor\u00e1veis, com potencial uso de informa\u00e7\u00f5es comparativas;
\n(C) indicadores com resultados relevantes e esparsos, decorrentes da aplica\u00e7\u00e3o dos enfoques de gest\u00e3o, avalia\u00e7\u00f5es e melhorias apresentadas com algumas tend\u00eancias favor\u00e1veis;
\n(D) resultados indicados incipientes, decorrentes da aplica\u00e7\u00e3o de enfoques de gest\u00e3o implementados;
\n(E) resultados isolados decorrentes de enfoques de gest\u00e3o implementados, pois a aplica\u00e7\u00e3o \u00e9 local e limitada.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o que teria que ser respondida mais com base na interpreta\u00e7\u00e3o sobre o assunto, ou o candidato teria que memorizar todas as categorias de maturidade, em todos os detalhes, dentro do sistema do MEGP.
\nA ideia aqui \u00e9 procurar os processos mais evolu\u00eddos, com melhores indicadores e resultados.
\nCom isso em mente, facilmente se percebe problemas nas alternativas C, D, e E: indicadores esparsos; resultados incipientes; resultados isolados. Tudo isso \u00e9 demonstra\u00e7\u00e3o de falta de maturidade dos processos.
\nAgora, entre a alternativa A e B: A alternativa A fala em n\u00edvel “superior” (mais elevado), enquanto a alternativa B fala em resultados “relevantes” (bons o suficiente). Al\u00e9m disso, fala na organiza\u00e7\u00e3o e seus processos se tornarem referencial de excel\u00eancia, o que faz sentido.
\nAgora vejamos o que diz o IAGP do MEGP sobre isso:
\nDois est\u00e1gios mais elevados:<\/p>\n

\"estagios\"<\/a><\/p>\n

Com o texto original em mente, al\u00e9m da nossa interpreta\u00e7\u00e3o, percebe-se que est\u00e1 certa a alternativa A.
\nGABARITO: A.<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) O Minist\u00e9rio do Planejamento, Or\u00e7amento e Gest\u00e3o estabeleceu um Manual de Orienta\u00e7\u00e3o para a Gest\u00e3o do Desempenho como um instrumento de gest\u00e3o capaz de gerar melhoria cont\u00ednua de resultados dos servidores e equipes de trabalho. Esse manual especifica 4 n\u00edveis no processo de desmembramento de metas, conforme a sistem\u00e1tica para avalia\u00e7\u00e3o de desempenho. Dentre esses n\u00edveis de desmembramento, N\u00c3O est\u00e3o previstos:
\n(A) planejamento estrat\u00e9gico institucional de \u00f3rg\u00e3os e entidades da administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica federal;
\n(B) planejamento estrat\u00e9gico do \u00f3rg\u00e3o superior e o Plano Plurianual;
\n(C) pol\u00edticas internacionais e metas do mil\u00eanio da Organiza\u00e7\u00e3o das Na\u00e7\u00f5es Unidas;
\n(D) processos de rotina e compromissos e metas individuais de desempenho;
\n(E) compromissos pactuados com unidades de a\u00e7\u00f5es, projetos e programas executados pelas equipes de trabalho.<\/p>\n

Coment\u00e1rio
\nApesar do Edital ter falado em “gest\u00e3o do desempenho”, n\u00e3o mencionou em lugar nenhum a cobran\u00e7a do “Manual de Orienta\u00e7\u00e3o para a Gest\u00e3o do Desempenho” do Minist\u00e9rio do Planejamento. Como se trata de um concurso para o Poder Judici\u00e1rio Estadual do Piau\u00ed (outro poder e outro n\u00edvel de governo), n\u00e3o \u00e9 razo\u00e1vel a cobran\u00e7a do tema no concurso de voc\u00eas.
\nPor essa raz\u00e3o, sugiro a elabora\u00e7\u00e3o de recurso solicitando anula\u00e7\u00e3o da quest\u00e3o pela n\u00e3o previs\u00e3o de cobran\u00e7a do assunto.
\nAinda assim, sobre o conte\u00fado da quest\u00e3o, o desmembramento apontado \u00e9 o seguinte:<\/p>\n

\"desdobramentos\"<\/a><\/p>\n

Sabendo disso, percebe-se que a alternativa errada \u00e9 a letra C.
\nGABARITO: C.<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Um gerente recebeu os seguintes resultados de uma pesquisa sobre percep\u00e7\u00f5es e expectativas no trabalho realizada junto a sua equipe: a equipe est\u00e1 desmotivada; os membros da equipe consideram que t\u00eam autonomia para realizar o trabalho; os membros da equipe percebem que o trabalho n\u00e3o requer o uso de habilidades variadas e consideram que seu trabalho \u00e9 pouco relevante para a empresa. O gerente gostaria de realizar mudan\u00e7as nos cargos que permitissem estimular a motiva\u00e7\u00e3o dos membros da equipe. Para tal, na situa\u00e7\u00e3o descrita, seria mais adequado adotar:
\n(A) expans\u00e3o vertical dos cargos e forma\u00e7\u00e3o de unidades naturais de trabalho;
\n(B) abertura de canais de feedback e combina\u00e7\u00e3o de tarefas;
\n(C) estabelecimento de relacionamento com os clientes e expans\u00e3o vertical dos cargos;
\n(D) combina\u00e7\u00e3o de tarefas e forma\u00e7\u00e3o de unidades naturais de trabalho;
\n(E) estabelecimento de relacionamento com os clientes e abertura de canais de feedback.
\nComent\u00e1rio
\nEssa quest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 pertinente ao seu concurso, uma vez que o mesmo n\u00e3o cobrou “administra\u00e7\u00e3o de cargos” no conte\u00fado previsto, e por isso n\u00e3o poderia cobrar conceitos como “unidades naturais de trabalho”, “expans\u00e3o vertical de cargos” e “combina\u00e7\u00e3o de tarefas”.
\nRecomendo recurso pedindo anula\u00e7\u00e3o da quest\u00e3o, uma vez que o assunto n\u00e3o era previsto no Edital.
\nAinda assim, sobre o conte\u00fado:
\nO comando da quest\u00e3o aponta para a necessidade de que o trabalho das pessoas passe a exigir habilidades mais variadas e seja mais relevante para o sucesso da empresa. Para isso, o normal \u00e9 a expans\u00e3o horizontal dos cargos, dando mais responsabilidades distintas aos funcion\u00e1rios, no mesmo n\u00edvel de complexidade. Trata-se, na ess\u00eancia, da combina\u00e7\u00e3o de tarefas, em especial as tarefas conexas que formam um conjunto coeso de atribui\u00e7\u00f5es, chamado de unidades naturais de trabalho.
\nAssim, n\u00e3o h\u00e1 d\u00favidas de que o gabarito est\u00e1 na letra D.
\nGABARITO: D.<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Um gerente de opera\u00e7\u00f5es precisa decidir que m\u00e1quina de corte adquirir para uso na linha de montagem da f\u00e1brica em que trabalha. A tabela abaixo apresenta a avalia\u00e7\u00e3o das alternativas das m\u00e1quinas por fabricante, em cada um dos crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o considerados, bem como os pesos atribu\u00eddos a cada crit\u00e9rio:<\/p>\n

Assumindo que essas s\u00e3o todas as op\u00e7\u00f5es de m\u00e1quinas dispon\u00edveis e que esses s\u00e3o todos os crit\u00e9rios relevantes para avalia\u00e7\u00e3o das m\u00e1quinas, pelo modelo racional de tomada de decis\u00e3o, o gerente deveria escolher a m\u00e1quina do fornecedor:
\n(A) T;
\n(B) U;
\n(C) V;
\n(D) X;
\n(E) V ou U, indiferentemente.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o bem diferente do normal. Traz um caso pr\u00e1tico de modelo multicriterial para que o candidato fa\u00e7a as contas e aponte a solu\u00e7\u00e3o. A solu\u00e7\u00e3o \u00e9 pura matem\u00e1tica e racioc\u00ednio l\u00f3gico (e n\u00e3o teoria sobre processo decis\u00f3rio). Teria que calcular, para cada op\u00e7\u00e3o, o crit\u00e9rio x peso e somar todos eles, escolhendo o maior resultado.
\nOu seja:
\n(Pre\u00e7o x 10) + (Efici\u00eancia energ\u00e9tica x 10) + (Durabilidade x 8) + (Velocidade x 5).
\nAssim:
\nT = 218 pontos
\nU =233 pontos
\nV = 255 pontos
\nX = 250 pontos
\nAssim, como a maior pontua\u00e7\u00e3o foi no V, ele \u00e9 a melhor escolha.<\/p>\n

Ainda assim, recomendo um recursos solicitando a anula\u00e7\u00e3o da quest\u00e3o, uma vez que a banca n\u00e3o deixou clara a valora\u00e7\u00e3o dos crit\u00e9rios atribu\u00eddos. Alguns candidatos poderiam entender que quanto maior a nota do pre\u00e7o, maior o pre\u00e7o, e menos desej\u00e1vel ser\u00e1 o produto. Se fizessem isso, deveriam calcular de outra forma, sendo que o crit\u00e9rio pre\u00e7o seria inversamente proporcional \u00e0 nota, o que geraria outro resultado, onde o fabricante X seria o preferido.
\nComo isso n\u00e3o est\u00e1 claro na quest\u00e3o, pode tentar o recurso!
\nGABARITO: C.<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Uma das etapas da administra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica \u00e9 a an\u00e1lise do ambiente externo \u00e0 empresa. Essa an\u00e1lise permite que sejam identificadas amea\u00e7as e oportunidades ambientais. A an\u00e1lise de oportunidades come\u00e7a com a identifica\u00e7\u00e3o da estrutura gen\u00e9rica do setor, sendo quatro delas bastante comuns: setores fragmentados, setores emergentes, setores maduros e setores em decl\u00ednio. Nos setores em decl\u00ednio, entre as principais op\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas para explora\u00e7\u00e3o de oportunidades, est\u00e3o as chamadas estrat\u00e9gias de:
\n(A) lideran\u00e7a tecnol\u00f3gica; refinamento de produto;
\n(B) colheita; aliena\u00e7\u00e3o;
\n(C) inova\u00e7\u00e3o de processo; nicho de mercado;
\n(D) lideran\u00e7a de mercado; consolida\u00e7\u00e3o;
\n(E) posse de ativos estrategicamente valiosos; custos de mudan\u00e7a para o consumidor.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o totalmente inesperada. A banca n\u00e3o mencionou em lugar nenhum do Edital que voc\u00ea tinha que estudar em detalhes “an\u00e1lise do ambiente”. Ao contr\u00e1rio, depreendeu isso do tema “administra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica”, onde vimos v\u00e1rios assuntos importantes, em dezenas de p\u00e1ginas.
\nInfelizmente, a banca resolveu cobrar o detalhe do detalhe depreendido de um outro tema geral no Edital. Realmente imposs\u00edvel prever.
\nSobre o assunto recomendo que leiam as p\u00e1ginas 33 a 35 do artigo a seguir: http:\/\/www.maxwell.vrac.puc-rio.br\/19467\/19467_3.PDF
\nNele, perceber\u00e3o que a banca acertou ao apontar o gabarito como letra B, apesar de errar na cobran\u00e7a de conte\u00fado totalmente imprevis\u00edvel.
\nGABARITO: B<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) A XYZ \u00e9 uma fabricante de produtos eletr\u00f4nicos que atua em um ambiente din\u00e2mico e de forte competi\u00e7\u00e3o, adotando estrat\u00e9gia de diferencia\u00e7\u00e3o de produto no n\u00edvel do neg\u00f3cio. Para fortalecer sua estrat\u00e9gia de neg\u00f3cio, a XYZ quer rever alguns de seus requisitos organizacionais. Em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e \u00e0s pol\u00edticas de remunera\u00e7\u00e3o, seria adequado implantar, respectivamente:
\n(A) poucos n\u00edveis na estrutura de reporte; supervis\u00e3o direta; remunera\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica;
\n(B) quadro executivo pequeno; metas de custo quantitativas; recompensas pelo instinto criativo;
\n(C) rela\u00e7\u00f5es de reporte simples; pol\u00edtica de experimenta\u00e7\u00e3o; remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancias;
\n(D) estruturas matriciais complexas; filosofia de lideran\u00e7a em custo; recompensas por metas grupais;
\n(E) bols\u00f5es de esfor\u00e7os criativos; diretrizes amplas de tomada de decis\u00e3o; recompensas por assumir riscos.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o absurda. A banca n\u00e3o cobrou que voc\u00ea estudasse “remunera\u00e7\u00e3o de pessoal”. Al\u00e9m disso, cobrou que voc\u00ea visse “estrutura” como parte de gest\u00e3o de processos, e n\u00e3o como um t\u00f3pico espec\u00edfico. Assim, n\u00e3o pediu que voc\u00ea estudasse todos os aspectos da estrutura, mas sim a estrutura por processos!
\nAl\u00e9m disso, mesmo assim, a resposta da quest\u00e3o pode ser objeto de debate por diverg\u00eancias de interpreta\u00e7\u00e3o.
\nRecomendo que entrem com recursos solicitando anula\u00e7\u00e3o da quest\u00e3o pelo assunto n\u00e3o constar no Edital.
\nGABARITO: E<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Uma empresa do setor qu\u00edmico redefiniu sua estrutura de funcional para matricial, de forma a acomodar equipes multidisciplinares para projetos estrat\u00e9gicos espec\u00edficos. A antiga estrutura tem como vantagens em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 nova:
\n(A) est\u00edmulo \u00e0 vis\u00e3o global dos objetivos organizacionais e especializa\u00e7\u00e3o organizacional;
\n(B) gera\u00e7\u00e3o de economias de escala e maior coopera\u00e7\u00e3o entre departamentos;
\n(C) claro alinhamento de objetivos e decis\u00e3o compartilhada;
\n(D) melhor capacidade de resposta ao ambiente e rapidez nas decis\u00f5es;
\n(E) maior efici\u00eancia operacional e facilidade de responsabiliza\u00e7\u00e3o.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o mais interpretativa. A estrutura matricial por projetos \u00e9 caracterizada pela dupla subordina\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio a um gerente funcional e um gerente por projetos. Com isso, a estrutura anterior termina sendo mais eficiente no trabalho funcional, apesar de n\u00e3o dar foco no projeto. Al\u00e9m disso, a estrutura tradicional ter\u00e1 menos conflitos, por conta da dupla subordina\u00e7\u00e3o da matricial, sendo mais f\u00e1cil responsabilizar os gerentes, j\u00e1 que cada um tem sua equipe em separado.
\n\u00c9 o que est\u00e1 na alternativa E.
\nGABARITO: E<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Um gerente de opera\u00e7\u00f5es quer desenvolver uma rede PERT para o projeto de constru\u00e7\u00e3o de uma nova f\u00e1brica. Ele identificou as atividades necess\u00e1rias para completar o projeto, determinou a ordem em que esses eventos precisam ser completados e diagramou o fluxo de todas as atividades, relacionando-as entre si. O pr\u00f3ximo passo para o desenvolvimento do PERT ser\u00e1:
\n(A) calcular as folgas dependentes;
\n(B) estimar o tempo de cada atividade;
\n(C) calcular as folgas independentes;
\n(D) calcular o valor esperado da rede;
\n(E) estimar a folga do caminho cr\u00edtico.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o bem objetiva. Uma vez que as atividades j\u00e1 est\u00e3o mapeadas e a ordem delas j\u00e1 est\u00e1 posta, \u00e9 preciso saber a dura\u00e7\u00e3o de cada uma delas, para que depois se possa calcular o caminho cr\u00edtico, o “in\u00edcio mais cedo” e “mais tarde” de cada atividade, e suas folgas.
\nGABARITO: B<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Em uma equipe de trabalho de seis pessoas, o funcion\u00e1rio A se destaca por sua autonomia e pela capacidade de propor ideias e conceitos. J\u00e1 o funcion\u00e1rio B \u00e9 objetivo e pr\u00e1tico. Como B afirmou, \u201cA \u00e9 quem traz as novas ideias para o grupo, mas quem organiza a equipe, estabelece os objetivos e faz tudo acontecer sou eu\u201d. Os pap\u00e9is que A e B desempenham na equipe s\u00e3o, respectivamente, de:
\n(A) criador\/inovador; impulsor\/organizador;
\n(B) explorador\/promotor; assessor\/desenvolvedor;
\n(C) criador\/inovador; conclusor\/produtor;
\n(D) assessor\/desenvolvedor; defensor\/mantenedor;
\n(E) explorador\/promotor; controlador\/inspetor.
\nComent\u00e1rio
\nMais uma quest\u00e3o impertinente. Entre com recurso solicitando sua anula\u00e7\u00e3o, por falta de previs\u00e3o do conte\u00fado “pap\u00e9is do administrador” no Edital.
\nGABARITO: B<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) Uma empresa quer implantar o balanced scorecard como ferramenta de apoio \u00e0 gest\u00e3o estrat\u00e9gica. O diretor de marketing quer propor indicadores relativos \u00e0 perspectiva \u201cclientes\u201d, pois acredita que os problemas mais cr\u00edticos enfrentados pela empresa est\u00e3o relacionados \u00e0 cria\u00e7\u00e3o de valor para os clientes. Seria um indicador essencial para medir objetivos relativos a essa perspectiva:
\n(A) taxa de defeitos;
\n(B) n\u00famero de produtos substitutos;
\n(C) participa\u00e7\u00e3o no mercado;
\n(D) rotatividade de estoques;
\n(E) n\u00famero de empresas concorrentes.
\nComent\u00e1rio
\nQuest\u00e3o interpretativa sobre BSC, para que voc\u00ea procure um indicador pertinente \u00e0 perspectiva “clientes”.
\nDentre os indicadores apresentados pela quest\u00e3o, o \u00fanico que tem rela\u00e7\u00e3o com os clientes \u00e9 a participa\u00e7\u00e3o no mercado, pois considera se os produtos da empresa est\u00e3o sendo, ou n\u00e3o, os preferidos pelos clientes.
\nGABARITO: C<\/p>\n

\u2022 (FGV\/TJ-PI\/AJAA\/2015) O diretor da \u00e1rea de finan\u00e7as de uma empresa em fase de crescimento, que pretende adotar o balanced scorecard como ferramenta de gest\u00e3o, precisa propor indicadores relativos ao tema estrat\u00e9gico \u201ccrescimento e mix de receita\u201d, dentro da perspectiva financeira. Seriam indicadores adequados:
\n(A) retorno sobre investimento; taxa de utiliza\u00e7\u00e3o de ativos;
\n(B) lucratividade por cliente; lucratividade por produto;
\n(C) percentual da receita gerado por novos servi\u00e7os; aumento da taxa de vendas por segmento;
\n(D) percentual de participa\u00e7\u00e3o no mercado; receita por funcion\u00e1rio;
\n(E) turnover; taxa de redu\u00e7\u00e3o de custos<\/p>\n

Coment\u00e1rio
\nMais uma quest\u00e3o intepretativa, e que requer conhecimentos mais amplos sobre administra\u00e7\u00e3o. Ela cobra que voc\u00ea saiba o que significam cada um dos indicadores para encontrar o que \u00e9 pertinente a “crescimento” financeiro e “mix da receita” financeira.
\nNesse sentido, “percentual de receitas geradas por novos servi\u00e7os” aponta com clareza o crescimento da receita. Al\u00e9m disso, “aumento da taxa de vendas por segmento” mostra, ao mesmo tempo, aumento das vendas e o mix de vendas, ou seja, o conjunto de produtos que faz parte da distribui\u00e7\u00e3o de receitas da empresa.
\nNenhuma outra alternativa apresenta solu\u00e7\u00e3o pertinente.
\nGABARITO: C<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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