- \n
- An\u00e1lise do ambiente interno<\/strong>:<\/mark> S<\/strong>trengths (for\u00e7as) e W<\/strong>eakness (fraquezas) -> bizu: \u201cfor\u00e7as e fraquezas internas\u201d<\/mark><\/li>\n\n\n\n
- An\u00e1lise do externo<\/strong>:<\/mark> O<\/strong>pportunities (oportunidades) e T<\/strong>hreats (Amea\u00e7as)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Com essas informa\u00e7\u00f5es j\u00e1 \u00e9 poss\u00edvel responder quase todas as quest\u00f5es de prova sobre o tema.<\/p>\n\n\n\n
An\u00e1lise de Portf\u00f3lio<\/h2>\n\n\n\n
Em termos de an\u00e1lise de portf\u00f3lio, podemos citar a Matriz GE\/McKinsey e a Matriz Ansoff, entretanto a mais cobrada em prova e que ser\u00e1 tratada neste artigo \u00e9 a Matriz BCG.<\/p>\n\n\n\n
Matriz BCG<\/mark><\/strong> (Matriz de Crescimento e Participa\u00e7\u00e3o): classifica os produtos de uma organiza\u00e7\u00e3o de acordo com o \u201ccrescimento do mercado\u201d e \u201cparticipa\u00e7\u00e3o do produto nesse mercado\u201d<\/p>\n\n\n\n
![\"Ferramentas](\"https:\/\/dhg1h5j42swfq.cloudfront.net\/2023\/11\/09121734\/image-111.png\")
<\/figure>\n\n\n\nEstrela<\/mark>:<\/strong> alta participa\u00e7\u00e3o no mercado num mercado de elevado crescimento, ou seja, h\u00e1 grande possibilidade de lucratividade, mas \u00e9 necess\u00e1rio grande investimento.<\/p>\n\n\n\n
Interroga\u00e7\u00e3o<\/mark>:<\/strong> a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 fazendo investimentos, mas n\u00e3o est\u00e1 obtendo o retorno esperado (devido \u00e0 baixa participa\u00e7\u00e3o de seu produto no mercado). Se nada for feito, o produto tende a se tornar um abacaxi.<\/p>\n\n\n\n
Vaca Leiteira<\/mark><\/strong> (mina): O mercado est\u00e1 estabilizado e n\u00e3o demanda grandes investimentos -> melhor momento para lucrar.<\/p>\n\n\n\n
Abacaxi <\/mark><\/strong>(Cachorros): produtos que sugam recursos da empresa e que devem ser, em regra, abandonados.<\/p>\n\n\n\n
Compreendido esses conceitos, vejamos um ciclo de vida padr\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Ciclo de vida:<\/mark><\/strong><\/p>\n\n\n\n
- \n
- 1\u00ba – interroga\u00e7\u00e3o: fase de crescimento<\/li>\n\n\n\n
- 2\u00ba – estrela: consolida\u00e7\u00e3o de mercado<\/li>\n\n\n\n
- 3\u00ba – vacas leiteiras: mercado maduro, n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio fazer grandes investimentos<\/li>\n\n\n\n
- 4\u00ba – abacaxi: quando as vendas come\u00e7am a cair<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Vantagem Competitiva<\/h2>\n\n\n\n
Dando continuidade ao resumo sobre as Ferramentas Estrat\u00e9gicas para o CNU, vamos analisar sobre vantagem competitiva<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
As Cinco For\u00e7as de Porter<\/mark><\/strong> \u00e9 um modelo desenvolvido por Michael Porter em 1979 para analisar a competitividade de uma ind\u00fastria e sua atratividade. Elas s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Rivalidade entre concorrentes <\/strong>(concorrentes no setor)<\/strong>: A intensidade da competi\u00e7\u00e3o entre empresas estabelecidas na ind\u00fastria afeta a lucratividade.<\/li>\n\n\n\n
- Poder de barganha dos fornecedores<\/strong>: Os fornecedores t\u00eam influ\u00eancia quando s\u00e3o poucos e fornecem insumos essenciais.<\/li>\n\n\n\n
- Poder de barganha dos compradores\/clientes<\/strong>: Os compradores t\u00eam poder quando s\u00e3o poucos, compram em grande quantidade e podem trocar facilmente de fornecedores.<\/li>\n\n\n\n
- Amea\u00e7a de novos entrantes<\/strong>: A facilidade ou dificuldade de novas empresas entrarem na ind\u00fastria.<\/li>\n\n\n\n
- Amea\u00e7a de produtos ou servi\u00e7os substitutos<\/strong>: Produtos que podem satisfazer as mesmas necessidades dos clientes e impactar a demanda e a lucratividade.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Porter tamb\u00e9m descreveu estrat\u00e9gias competitivas gen\u00e9ricas<\/mark><\/strong> que visam lidar com as cinco for\u00e7as competitivas.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Lideran\u00e7a de custo<\/strong> (lideran\u00e7a em custo total): fabrica\u00e7\u00e3o de produtos mais baratos (efici\u00eancia)<\/li>\n\n\n\n
- Diferencia\u00e7\u00e3o<\/strong>: produtos diferenciados, ou seja, \u201c\u00fanicos\u201d e \u201cinigual\u00e1veis”.<\/li>\n\n\n\n
- Enfoque<\/strong> (Focaliza\u00e7\u00e3o): atua\u00e7\u00e3o em determinados nichos de mercado.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/dhg1h5j42swfq.cloudfront.net\/2023\/11\/09121819\/image-112.png\")
<\/figure>\n\n\n\nAinda, Porter desenvolveu um modelo chamado \u201cCadeia de Valor<\/mark><\/strong>\u201d que descreve atividades espec\u00edficas para cria\u00e7\u00e3o de valor aos seus clientes e, consequentemente, obter vantagem competitiva. O modelo consiste em dividir as atividades da empresa entre atividades principais e secund\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n
Atividades principais<\/strong> <\/mark>(ou prim\u00e1rias): relacionadas ao \u201ccaminho\u201d completo que um produto percorre.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Log\u00edstica interna<\/strong>;<\/li>\n\n\n\n
- Opera\u00e7\u00f5es<\/strong>;<\/li>\n\n\n\n
- Log\u00edstica externa<\/strong>;<\/li>\n\n\n\n
- marketing e Vendas; <\/strong>e<\/li>\n\n\n\n
- Servi\u00e7os<\/strong> (p\u00f3s venda)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Atividades de apoio<\/mark> <\/strong>(ou secund\u00e1rias): d\u00e3o suporte \u00e0s atividades prim\u00e1rias. Sendo elas:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Aquisi\u00e7\u00e3o<\/strong> (compras)<\/li>\n\n\n\n
- Desenvolvimento de tecnologia<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Ger\u00eancia de Recursos Humanos<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Infraestrutura da empresa<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Elabora\u00e7\u00e3o do Plano de A\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Continuando com o resumo, vamos \u00e0 Elabora\u00e7\u00e3o do Plano de A\u00e7\u00e3o<\/mark> <\/strong>que busca responder 7 perguntas por meio da ferramenta 5W2H.<\/p>\n\n\n\n
Ferramenta <\/mark>5W2H<\/mark><\/strong>: o objetivo \u00e9 facilitar o planejamento das atividades, a ferramenta \u00e9 basicamente um \u201ccheck-list\u201d que auxilia o gestor a tra\u00e7ar os planos de a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- W<\/strong>hat? (O que?):<\/li>\n\n\n\n
- W<\/strong>hy? (Por que?):<\/li>\n\n\n\n
- W<\/strong>ho? (Quem?):<\/li>\n\n\n\n
- W<\/strong>here? (Onde?)<\/li>\n\n\n\n
- W<\/strong>hen? (Quando?)<\/li>\n\n\n\n
- H<\/mark><\/strong>ow? (Como?)<\/li>\n\n\n\n
- H<\/mark><\/strong>ow much? (Quanto?)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
An\u00e1lise de Desempenho<\/h2>\n\n\n\n
Para finalizar o artigo sobre as Ferramentas Estrat\u00e9gicas para o CNU, saibamos sobre BSC e Matriz GUT.<\/p>\n\n\n\n
Balanced Scorecard \u2013 BSC:<\/mark> <\/strong>sistema de monitoramento de resultados que tem por objetivo a implementa\u00e7\u00e3o e o acompanhamento da estrat\u00e9gia organizacional, por meio do estabelecimento de indicadores, objetivos e metas.<\/p>\n\n\n\n
Perspectivas do BSC:<\/mark><\/strong><\/p>\n\n\n\n
- \n
- Perspectiva financeira:<\/strong> an\u00e1lise de receita e a produtividade -\u201cComo a organiza\u00e7\u00e3o atende aos interesses dos acionistas?\u201d<\/em><\/li>\n\n\n\n
- Perspectiva do cliente<\/strong>: analisa a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes -“Como os clientes veem a organiza\u00e7\u00e3o?\u201d<\/em><\/li>\n\n\n\n
- Perspectiva dos processos internos<\/strong>: identifica os processos internos cr\u00edticos nos quais a empresa deve focar -\u201cEm quais processos a organiza\u00e7\u00e3o deve ser realmente boa e eficiente?\u201d.<\/em><\/li>\n\n\n\n
- Perspectiva do aprendizado e crescimento<\/strong> (ou inova\u00e7\u00e3o): s\u00e3o os ativos intang\u00edveis, como capital humano, informa\u00e7\u00f5es (sistemas) e procedimentos organizacionais – \u201cComo podemos continuar melhorando e adicionando valor agregado ao que fazemos?\u2019\u2019<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ainda, \u00e9 interessante saber que o mapa estrat\u00e9gico<\/mark><\/strong> permite a visualiza\u00e7\u00e3o das rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito<\/strong> entre as quatro perspectivas estrat\u00e9gicas<\/strong> e os objetivos estrat\u00e9gicos da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Matriz GUT:<\/mark><\/strong> uma ferramenta utilizada para priorizar tarefas ou problemas em uma organiza\u00e7\u00e3o com base em seu impacto.<\/p>\n\n\n\n
Fatores para avaliar o problema:<\/mark><\/strong><\/p>\n\n\n\n
- \n
- G<\/strong>ravidade:<\/strong> Analisa-se o grau de dano ou preju\u00edzo (impacto sobre a organiza\u00e7\u00e3o)<\/li>\n\n\n\n
- U<\/strong>rg\u00eancia<\/strong>: \u201cquando\u201d esse problema ir\u00e1 ocorrer e quanto tempo a organiza\u00e7\u00e3o ter\u00e1 para resolver<\/li>\n\n\n\n
- T<\/strong>end\u00eancia<\/strong>: avalia de que forma esse problema ir\u00e1 se desenvolver caso a organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o atue sobre ele. – Estabilidade; Agravamento ou Atenua\u00e7\u00e3o<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ap\u00f3s atribuir as pontua\u00e7\u00f5es para cada fator, multiplicam-se esses valores para calcular a pontua\u00e7\u00e3o GUT para cada item. Quanto maior a pontua\u00e7\u00e3o GUT, maior a prioridade.<\/p>\n\n\n\n
Considera\u00e7\u00f5es Finais<\/h2>\n\n\n\n
Pessoal, chegamos ao final do artigo sobre Ferramentas Estrat\u00e9gicas para o CNU, espero que o artigo tenha sido \u00fatil para seu entendimento sobre o assunto.<\/p>\n\n\n\n
Trata-se de um tema relativamente tranquilo, mas que vale a pena refor\u00e7ar o entendimento por meio de quest\u00f5es, assim treine por meio do nosso sistema de quest\u00f5es<\/a>.<\/p>\n\n\n\n
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- U<\/strong>rg\u00eancia<\/strong>: \u201cquando\u201d esse problema ir\u00e1 ocorrer e quanto tempo a organiza\u00e7\u00e3o ter\u00e1 para resolver<\/li>\n\n\n\n
- Perspectiva do cliente<\/strong>: analisa a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes -“Como os clientes veem a organiza\u00e7\u00e3o?\u201d<\/em><\/li>\n\n\n\n
- W<\/strong>hy? (Por que?):<\/li>\n\n\n\n
- Desenvolvimento de tecnologia<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Opera\u00e7\u00f5es<\/strong>;<\/li>\n\n\n\n
- Diferencia\u00e7\u00e3o<\/strong>: produtos diferenciados, ou seja, \u201c\u00fanicos\u201d e \u201cinigual\u00e1veis”.<\/li>\n\n\n\n
- Poder de barganha dos fornecedores<\/strong>: Os fornecedores t\u00eam influ\u00eancia quando s\u00e3o poucos e fornecem insumos essenciais.<\/li>\n\n\n\n
- Rivalidade entre concorrentes <\/strong>(concorrentes no setor)<\/strong>: A intensidade da competi\u00e7\u00e3o entre empresas estabelecidas na ind\u00fastria afeta a lucratividade.<\/li>\n\n\n\n
- An\u00e1lise do externo<\/strong>:<\/mark> O<\/strong>pportunities (oportunidades) e T<\/strong>hreats (Amea\u00e7as)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n